全网谈瑞幸咖啡最深度的一篇——Luckin咖啡战略模拟推演及定位解析编者注：最近谈瑞幸咖啡的文章很多，的确是热点，但大多都说就某一模块隔靴搔痒的评论；试想，如果这么一个大型的商业案例，不深入到商业本质、战略纵深、环境与用户运营的高度，难以真正弄清它背后真正的商业逻辑，触动你的商业思考，本篇长文，读完约需15分钟，但绝对配得上你的时间。

　　瑞幸咖啡团队宣称准备了10个亿，要砸3亿分众广告，免费请几百万白领朋友喝咖啡，已经实现半年开店525家，积累客户130万人，售出500万杯咖啡，并扬言在中国超过星巴克……

　　瑞幸咖啡在咖啡界、营销界、互联网和资本界扔下一颗炸弹，在炸出关注的同时，也迅速着你我的朋友圈：

　　（1）咖啡界大多认为瑞幸咖啡是找死。根据咖啡行业历史，扬言超过星巴克的咖啡品牌几十个，最后基本都倒掉了；

　　（2）也有人指出星巴克卖的根本不是咖啡，而是环境、服务和社交；星巴克前职员则表示，瑞幸咖啡不仅不能超越星巴克，TA打出的“大师咖啡”概念，分分钟可能被星巴克通过并购秒掉；

　　（4）也有支持者认为，瑞幸咖啡是咖啡界的摩拜，不能用咖啡业的眼光看瑞幸咖啡，而要用互联网的方……

　　在5月8日，瑞幸咖啡品牌战略发布当天，我们发起了一场“瑞幸咖啡磨刀会”，汇聚160多位咖啡界、营销界的朋友，包括瑞幸咖啡、漫咖啡、星巴克、连咖啡、ZOO咖啡、咖啡之翼等多个咖啡品牌的朋友汇聚一群，对瑞幸咖啡多角度剖析。其中部分思考整理呈现如下。

　　如果分析目标，是为了证明自己是对的、瑞幸咖啡是错的，则分析视角是第三方专家或顾客视角，分析方法是找漏洞法和失败案例类比法，专挑瑞幸咖啡不如别人的地方看。

　　如果分析目标，是练习或推广自己已经掌握的方，则分析视角是第三方专家视角，分析方法是用自己最熟悉、推推崇的方，套在瑞幸脑袋上，一一核验、剖析之。比如后文将用定位分析瑞幸。

　　在制定分析目标时，务必要把我们的个人好恶和分析相区隔，也要把瑞幸咖啡最终的商业成败和分析相区隔。

　　比如，二战德军战败了，但德军发明或改进的武器、战术，如导弹、坦克、闪电战等，却在后续战争中发挥越来越重要的作用；

　　再比如，在明朝对满洲的战争中，明朝持续战败，但是明朝的火炮技术却是有效战术手段，火炮技术被满洲掌握后，成为清军取得全国胜利的关键配称之一。

　　大家的本能视角为“顾客视角”，即围绕着APP体验、产品口感、产品包装、送达时长、保温程度、咖啡配比、店面设计、广告感受、社交分享意愿以及星巴克等其他咖啡品牌体验对比等进行。

　　第二视角，则是“营销视角”。分析瑞幸咖啡的广告、公关、互动营销，乃至瑞幸咖啡CMO杨飞的定位思路、流量池理论等。

　　第三视角，则是“咖啡经营视角”。从咖啡产品、咖啡品牌、经营利润、经营可持续性、咖啡及餐饮业类似案例对比等进行分析。

　　而由于“瑞幸咖啡”和以往咖啡品牌、乃至以往打着互联网旗号做餐饮的品牌有着显著不同，为了便于建立与瑞幸咖啡决策者有效对话的基础，宜用代入视角，站在瑞幸咖啡创始人的鞋子里，通过钱治亚的眼睛看世界，（试图）了解她对咖啡商业机会的认识和思考。

　　为了有效代入她的视角，我们可采用决策逻辑链还原、决策假设验证的分析方法，然后再引入定位，验证其主逻辑。

　　对于钱治亚来说，“辞去神州运营负责人职位”、“首期投入10亿”，“开店500家”，是一个重决策。

　　从咖啡饮用结构上看，全球现磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%；而中国速溶占比84%，现磨仅占16%；

　　在这里面有大生意。在商海中打拼多年，钱治亚坐不住了。也正是因为骨子里这种商业基因，注定了她不能对这片蓝海视而不见。“市场这么大，我们想喝咖啡时选择却那么少，这不合理。”“中国的咖啡市场不能只有星巴克。”

　　英敏特2017年数据监测显示：TOP10连锁品牌中，2016年仅星巴克的门店数量有较大增长，新开门店数量净增552家；其他欧美系咖啡店品牌（包括咖世家和太平洋咖啡）的增长明显更慢；而台系和韩系咖啡店品牌（包括上岛咖啡和咖啡陪你）甚至在陆续关闭旗下门店。

　　注意，这里钱治亚提到的“不能只有星巴克”，是指星巴克占据单一寡头地位，其他品牌规模要小很多，市场格局是“大树+灌木”模式，有老大，没老二。

　　在大多数领域，都存在类似的现象：领导品牌和与领导品牌对立的第二品牌。比如可口可乐和百事可乐；麦当劳和肯德基；淘宝和京东，等等。

　　尽管有的品类由于规模效应和双边网络效应，会出现单一寡头，但咖啡并不具备双边网络效应。因此，这一基本推理可判断为成立。

　　钱治亚很有信心。她说，星巴克的市值是815亿美元，远超很多行业，说明这个细分市场有足够的吸引力，中国市场的空间非常大。

　　大致来说，第二品牌的市场份额和利润大约有机会做到第一品牌的一半，价值是第一品牌的1/4。（如果）瑞幸咖啡（以）第二为目标，有机会做到200亿美金的市值。

　　目前神州租车、神州专车的市值分别为157.4亿港元和459.7亿元。这个数字当然没有目前滴滴出行、美团的估值高，但也足以值得一支互联网一线团队为之奋斗了。

　　一、价格太贵。目前平均一杯咖啡30块，和其他饮品比，价格偏高；欧美发达国家，一杯星巴克占月收入的千分之一，而中国却占月收入的百分之一；高价阻碍了高频消费；

　　二、购买不方便。真正健康的咖啡是现磨的，但是现磨咖啡店并不像国外那样随处可见。2350万人口拥有City Cafe超过5000家，北京2900万人口，仅有星巴克不到300家，专业咖啡店平均购买距离为步行30分钟。不方便阻碍了高频消费。

　　从星巴克最新的季报来看，主要增长发生在中国。所以中国市场未来会成为咖啡行业新的增长点。反过来说，中国的咖啡市场非常有潜力，未来不久就会爆发。

　　钱治亚和资本圈关系密切，也更为资本界所熟悉，资本逻辑是她思考的顶层逻辑之一。她观察到资本在这一领域出现大幅度、密集的并购或投资布局。

　　2017年7月底，星巴克宣布以13亿美元收购其与统一在中国华东市场的合资公司剩余的50%股权，在市场全面实现直营；COSTA母公司英国Whitbread集团宣布，以人民币3.1亿元收购与江苏悦达集团在中国的合资企业悦达咖世家（上海）餐饮管理有限公司剩余49%股份，COSTA全资拥有中国南方市场；雀巢斥资5亿美元，成为小众咖啡品牌Blue Bottle最大股东；美国老牌咖啡Peet’s正式进入中国，首家门店将落户上海。

　　就在5月8日瑞幸咖啡品牌战略发布前夕，星巴克宣布以71.5亿美元，出让在咖啡店以外销星巴克零售和餐饮产品的永久性权利给雀巢。

　　在“瑞幸咖啡磨刀群”里，有专业调研机构的群友将对瑞幸咖啡的市场反应进行调研，而这是调研需要验证的核心点。

　　（1）为什么要做在外界看来“疯狂”的开店？因为这恰恰是瑞幸咖啡验证基础商业逻辑的必备前提。因为只有开到500家店，才能在一线城市建立最基本的网点密度，有了足够的网点密度，才能对“便宜+便利能够引爆咖啡消费”这一假设进行验证。

　　（2）许多咖啡消费者反馈瑞幸咖啡口感的种种问题，对品牌的前景影响有多大？答案是：没有其他咖啡品牌大。

　　因为瑞幸咖啡的目标顾客，与其说是咖啡爱好者和真正懂咖啡的人，不如说是解决“价格和便利”之后，能够启动的新消费群体。这些顾客没有那么懂咖啡，也不太喝得出来不同烘焙度、不同豆子的细微差异。以茶和红酒为例，大部分人是否具有对茶和红酒的高级鉴别力？

　　（4）对瑞幸而言，管理前期顾客的差评口碑，是品牌必须面对的挑战；而瑞幸目前在APP Store里刷评论的水军，专业度有待提升。5月8日看到的最新2条回帖，居然都是模仿“学生口吻”，而且一字不差。据说英文版的评论更真实，因此更不利。瑞幸对顾客口碑反馈的运营，需要系统提升。

　　这个问题，实际上是考察的是“机会和能力的匹配度”。为什么钱治亚认为，她和瑞幸团队，最有可能把握这个机会呢？

　　互联网企业起步即可获得充足的、甚至源源不断的资金；这些资金可以支持直接对领导品牌发起挑战。这是传统模式难以具备的。

　　咖啡界朋友对瑞幸高举“超越星巴克”的不认同，这也是原因之一。不管瑞幸挑战结局如何，但从资本模式上，TA具备了挑战的可能。

　　不过目前看来，钱治亚并不担心钱的问题：第一，创业之初，她就准备了10个亿，开店用不了这么多钱，她已准备好资金教育市场，拼出luckin coffee的知名度。第二，投资人认可她的判断。陆正耀不仅做了luckin coffee的天使投资人，口头承诺“缺钱了，就来找我！”据说，还为她找来多位天使投资人。知名投资人、愉悦资本创始合伙人刘二海也对钱治亚此次创业评价甚高。

　　传统企业往往需要先小规模验证盈利模型，再在盈利的基础上复制、扩张。互联网企业可以跳过盈利模型，而以用户或顾客增长模型来作为发展逻辑，先圈占用户或顾客到一定规模，然后在海量用户基础上，用规模优势或商业模式创新来实现盈利。

　　目前外界对瑞幸咖啡的第二大质疑，是其盈利能力。但根据瑞幸方面放出来的消息，是“做好了长期亏损的准备。”不是说瑞幸不需要盈利，而是其盈利预期建立在其他前提条件之上，比如某个体量的门店规模。

　　从目前瑞幸咖啡130万的客户规模来看，瑞幸以咖啡为入口，获得了一批相当批量的顾客。这是瑞幸“烧钱”烧出来的资产。

　　如果每个获客成本仅仅是20块的一杯咖啡，那么相对于互联网企业动辄上百的获客成本来说，瑞幸咖啡具备了结构性获客成本优势。而滚雪球滚大用户量，从而快速进行一轮轮融资，能够反哺资本优势。

　　瑞幸咖啡基于APP的战略选择，能把顾客的消费行为全部线上化，而线上消费行为，能迅速积累精准的咖啡大数据。

　　第一，借助这些一手且精准的咖啡数据，咖啡零售行业普遍面临的供应链、店面选址、复购率等难题，有可能获得高精度的解决方案；

　　第二，这些用户行为互联网数据可以记录和储存，进行用户的数据分析，实现用户的消费行为画像。从上线第一天开始，瑞幸就给用户行为设置了60多个标签，现在已有100多组标签。无论是基本的人群，人口特征、消费频次、消费地点、口味爱好等。这些用户行为数据，会让瑞幸咖啡的营销迭代速度、精度，远远超过传统模式；

　　第三，基于现有用户的流量，瑞幸咖啡能够打造“流量池”，凭借流量池运营，不断带来新的用户裂变，低成本实现顾客增长。

　　我们在银河SOHO店开店的时候，银河SOHO的C座非常偏，我（瑞幸CMO杨飞）去看店的时候，旁边一家重庆小面的老板说，“这地方根本就没人，我卖重庆小面一天都没卖到50碗，你开咖啡馆肯定没戏。”那是我们的第一家实验店，用来证明我们的想法。去年11月份开了这家店之后，第一天只有23杯，而且这23杯都是首杯免费喝，没有人二次消费。而现在一天的销量好到让旁边的重庆小面店老板“看不懂哪里来的订单”，是整个银河SOHO最火的咖啡店。

　　因为互联网模式带来的资本能力、增长模式以及运营和营销优势，使得瑞幸有能力以不同的方式，尝试对星巴克发起挑战。

　　钱治亚说，“瑞幸要做一杯高品质的咖啡，通过互联网的方式做成新零售典范，我们的目标就是要（在国内）打败星巴克。”

　　陆正耀则在一旁开起了玩笑：“我现在去星巴克买咖啡时，心里都在替他们着急——钱总要卖咖啡，你们遇到对手了！”

　　瑞幸选择星巴克作为对手，是典型的“对立定位”。瑞幸CMO杨飞推崇定位，他认为“对立型定位”是三种最有效的定位方式中的第一种：

　　对立型定位是强竞争性导向（非用户需求导向），是与对手显著差异化的定位，适合市场已经相对饱和，后发创业的品牌。这种定位的逻辑必须有一个能够对标的竞品，最好是行业最大、知名度最高的竞品，这样你的对立才有价值，才能被用户马上感受到，才能跳出同质化竞争。（《流量池》第二章，P39，杨飞著）

　　从目前信息来看，瑞幸咖啡采取的对星巴克的差异化努力完美体育，有：价格、咖啡产品（阿拉卡比豆）、店面分布、送达时间等。其中，价格差异是第一位的，也即：针对星巴克30元价位段，把自己的产品定价在21-27元的价位段。

　　（3）产品：100%世界4大产区高品质阿拉比卡咖啡豆；WBC咖啡冠军团队精心拼配配方；全球机器设备；新鲜烘焙新鲜现磨工艺；

　　（9）公关：3月上海国际咖啡节；4月北京国际电影节；4月小蓝杯QQ联合营销；4月北京车展车迷打CALL；5月8日品牌战略发布会；以及期间大量的媒体/自媒体报道。

　　如果算上外卖模式能够节省的店面租金等运营成本，优良运营水平下，外卖咖啡模式的净利润率不仅不一定低，还有可能做到价低利润率更高。（可参考以外带为主的周黑鸭的坪效和租金承受力。）

　　星巴克一杯咖啡毛利74；另一杯咖啡毛利44。低毛利产品销量如果达到高毛利产品的168.18%，则总毛利额反而会超过高毛利产品。

　　至于瑞幸咖啡能不能做到增加销售额基数到168%，可以参考具体运营数据。按照瑞幸的数据分析能力，这一点测算和实际检验过很多次了。

　　（5）APP的开发、机型适配、运营升级、并发承载、数据安全工作量和成本，远远高于微信小程序。

　　微信粉丝千万的罗辑思维自己开了得到APP，微信粉丝几百万的新世相自己开了新世相读书会APP；这些是资本化、规模化的必然。

　　只有基于自有APP的注册顾客数、DAU、ARPU不断滚雪球，瑞幸才能拥有源源不断的资本弹药。

　　瑞幸咖啡推崇的增长黑客、用户裂变，包含有大量的诱导分享动作，这些动作在微信平台内部是官方禁止的，违者有封号的风险；

　　4月份新世相做张伟的刷屏方分享，用户裂变了8万多，最后活动号被封了。当然，新世相早有准备，专门申请了活动用的小号。

　　想象一下，瑞幸把用户裂变作为增长模型的核心动作，这个动作怎么可以完全寄托在反对诱导分享的微信平台进行？

　　基于微信小程序做点单、地理位置匹配、外卖对接、结账，过程不仅不流畅，而且会出现定位偏差，影响顾客体验；只有APP才能保证流畅体验；

　　瑞幸咖啡要做新零售，新零售新在哪里？新在数据贯穿整个商业过程，供应链数据、运营数据、顾客数据、营销推广数据、财务管理数据，全部打通。

　　只有开到500家，才能把某些关键变量试出来，同时把某些成本降下去。并发事件的量级不同，有可能会出现质的差异。

　　关键变量之一，是供应链变量。供应5个店的供应链，和供应500个店，有本质不同。对于瑞幸咖啡而言，要在500个店的规模上，才能测试未来更大体量需要的供应链、店面运营管理经验。

　　关键变量之二，是流量池基数。只有达到500个店，线下线上的流量对导，才能推动瑞幸顾客流量池达到某个自动、高速增长最低线。这和核裂变原理一致。

　　开到500个店，瑞幸在5月8日的发布会上，宣布签约一批咖啡行业一线合作伙伴，可以看做是规模效应的直接体现。

　　其中便利特性必须以网点密度为支撑，500家店有可能是支撑最低网点密度的必须——尽管如此，仍有顾客抱怨网点不够，送达时间过长。

　　只开50个店，瑞幸咖啡就是一家弱于连咖啡的“外卖咖啡第二品牌”，根本谈不上跟星巴克在心智中PK。

　　更重要的是，还有谁想要挑战瑞幸咖啡，其起步门槛，就将是500家，10个亿。这好比中一次性推出10个亿筹码，能够直接打消一部分竞争对手的投入热情完美体育，同时把自己在这条赛道推到第一。

　　如果是这样的话，瑞幸急于跑出速度，疯狂开店用以防御的对手，可能是谁呢？钱治亚最忌惮的敌人，会来自哪里呢？

　　（1）瑞幸的对手是自己；只有先跑到基本量级，然后在这个量级上稳住，把资本、产品、服务、团队、供应链都调整、配备好，才能保证高速奔跑不会把自己绊倒了；

　　（1）比如说，你猜瑞幸一起手就开500家门店，这些店面选址工作是如何完成的？神州出行业务的白领交通数据积累，对这些门店开店工作会不会有一些帮助？

　　（2）再比如说，你猜瑞幸咖啡的130万用户，和神州出行业务会有多大的重叠度？这个重叠背后，是否有数据共享？

　　（3）瑞幸咖啡未来的商业战略，和神州出行业务会是什么关系？是浅层的相互导流？还是深层的战略支撑？

　　（4）如果上述判断为真，那陆正耀借钱、借一层办公楼场地、甚至借CMO杨飞完美体育、营销总监申跃（杨和申，是神州品牌抢滩登陆战“Beat U事件”的策划和执行者）给钱治亚办瑞幸咖啡，究竟只是纯粹友谊呢，还是有那么一点战略布局呢？

　　（5）如果上述判断又为真，据说美团内部有一支团队，每天监测全国各类互联网产品中下单数超过1000的，以此判断机会或威胁苗头；那你说美团、滴滴他们会不会一直在跟踪、研究瑞幸咖啡呢？

　　对于咖啡行业，瑞幸的互联网模式有优势；对于互联网O2O领域的其他小巨头，瑞幸的互联网打法其实是常识，不再是优势了。

　　接下来，我们魂归本体，用熟悉的方来分析瑞幸咖啡，比如：瑞幸咖啡强调“对立定位”，那TA的定位战略，是否准确呢？

　　luckin coffee是去年11月份新创的一个本土品牌，定位于中国领先的高品质商业化咖啡。目前，这家公司的线下门店已经在北京、上海快速落地，门店已达60多家。《成立不到半年的瑞幸咖啡 为什么叫板星巴克？》，《华夏时报》，2018年2月11日；

　　而在瑞鑫咖啡的多种物料、产品上，外卖咖啡袋和咖啡杯中，则在Luckin Coffee的品牌名称下写着：

　　瑞幸咖啡花费大力气投放广告，推出公关传播，对立星巴克，但是没有精准找到星巴克的弱点，也没有清楚回答建立品牌这个永久流量池所必须面对的“品牌三问”：

　　因此，由于品牌基本认知信息的混乱，瑞幸咖啡数亿投放，在建立永久流量池这个努力点上，未能发挥最佳效果。

　　如果给Luckin的英文名打4.5分的话，瑞幸的中文名可能是负分——既无有效的品类联想，又增加额外的记忆成本。

　　大家仔细看看，瑞幸许多物料上，瑞幸咖啡已经消失了，只剩下Luckin Coffee。便瑞幸咖啡名字扩散，是有利的。

　　瑞幸团队高度重视“对立定位”。而对立定位要找到对方强势中的弱点，在定位自己的同时，对竞争品牌进行“重新定位”，把对手逼到不利的竞争位置。

　　定位界常常引用的案例如百事可乐，通过对立可口可乐，把自己定位于年青一代的可乐，把可口可乐重新定位为“老一代的可乐”。

　　再比如瑞幸团队操作的神州专车，把自己定位于“安全的专车”，把对手重新定位于“不安全的专车”。——《流量池》P39，杨飞著。

　　凡是不能一句话或者几个字说清楚的定位，都不能算品牌定位。定位不是口号，但好的定位，一定能引导出很简单，很好懂的一句口号（同上，P41）

　　高档装修，不用大理石，就用简一大理石瓷砖。（分流大理石顾客）钱大妈，不卖隔夜肉。（分流商超生鲜顾客）

　　正因如此，瑞幸咖啡要开出4种店面类型：旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店，要覆盖所有场景模式，全线出击。

　　初创品牌，尽管拥有大资本支撑，全线出击也非最优战略。尽管不同店面类型看起来差别不大，但是具体到店面选址、租赁、团队招聘、人才培养，都会有较大区别。

　　尽管钱治亚强调，在瑞幸的4种店面组合，会有侧重。但新品牌推出，聚焦于单一核心品项，打造认知产品，不仅有利于培养认知优势和运营优势，还有助于形成环环相扣的配称体系。

　　正如前文所说，要把瑞幸咖啡的战略成败于向其学习区隔开来。瑞幸咖啡在互联网打法上的犀利娴熟，在流量池和用户裂变上的凶猛有效，在基于APP及数据分析基础上的精准高效，都是值得大力学习的榜样。

　　（1）品牌传播虽然触达了千万顾客，却模糊于“你是谁？有何不同？何以见得？”的品牌三问基本命题；

　　所以，这支从互联网杀入咖啡领域的大军，用其闪击战充分展示战术工具和武器先进性，对其有效的战术可以打5分。

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