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365wm完美体育如何开好2023战略制定会?内容来源: 量子教育精品课程《 中小企业战略制定和落地 》。 课程老师:汤语川,战略制定和落地专家 。
如果公司只有一个业务,那么讨司战略就是讨论业务战略。如果公司有好几个业务,那就要分开讨论,不能混为一谈。
举个例子,比如一家大的汽车公司,可能有乘用车业务,造小轿车的、造SUV的;商用车业务,造卡车的;还有汽车金融业务,给大家买车的等等。
每个需求,企业就想办法做出一个解决方案,通过产品、服务、商业模式来满足,这就成了业务单元划分的重要依据。
公司要重新看一下,使命愿景要不要调整?整个公司的总体目标是什么?未来3-5年,每年想做到多少?想达到一个什么样的市场地位?
在讨论业务战略时,每个业务单元的负责人和业务团队有没有什么事情是不需要讨论的?这是自由度和边界的问题。
项目一开始,我就问中国区的CEO这样一个问题:“在中层干部讨论战略时,有什么是你觉得不需要讨论的?”
他是这样说的:“我们是做汽车线束的,同时也做电缆。线束就是一连串的电缆放在一起,再放在车子里面。
如果纯粹做电缆,其实收入增长会很快,但是这个东西没有什么竞争力,未来肯定有大问题,也赚不了什么钱。
我们不想仅仅是为汽车整车厂生产电缆的代工厂,我们要造更有附加值的线束来增加收入。所以,只做电缆这个方向,大家就不要讨论了。”
接下来的工作中,我们专门花了一段时间讨论和研究虚拟红人。现在有哪些红人?虚拟红人的技术方向是什么?未来企业可以做什么?
不同的切分方法导致我们划分业务单元的形式不一样,它的组织结构也会不一样,讨论的内容完美体育、出发点和要做的事情也都不一样。
所以在公司战略讨论的准备阶段,老板也要想清楚,是按照现在业务的划分方式来讨论战略,还是尝试新的方式。
老板要和不同业务的负责人坐在一起,首先分析一下,我们现在的优势是什么?短板和弱点是什么?根据优势和短板,我们就能找到改进的点和能抓住的机会。
同样,我们还要分析外部的机会是什么?外部的威胁是什么?怎样抓住关键机会?怎样能够克服最重要的威胁。
到了这一步,在业务层面,我们就有了具体的业务单元目标,业务单元的行动基本上也做完了,然后再对业务进行资源盘点。接着,每个业务单元就能去做每天的落地了。
最后,我们再回到公司的层面,把所有业务的战略整合在一起,做的事情统一对齐完美体育,看一看里面有没有什么协同的部分。人力、财务、技术研发作为职能部门要怎么样支持业务单元,这就是职能战略。
如果是小公司,可以不用那么复杂,简化成3步就够了,第一步做分析,第二步找对策,第三步定战略。
定战略,就是要把公司的资源集中在几件最重要的大事情上面,而不是撒胡椒面,所以这些事情又叫做关键战役。
我们要找一个切分的方法,比如是横着切还是竖着切、切3块还是切5 块。不同的切分方法就叫做市场细分的方法。
市场细分,本质上是我们把市场按照用户的某种属性或者需求切成不同的群体。每一个群体都有相似的特性,我们针对每一个群体做相应的分析和战略,研究怎么样为他们提供好的服务。
举个例子,滴滴APP。里面会分豪华车、专业、快车、顺风车以及货运等等业务完美体育,每个业务服务的都是不同场景下的用户群体。
有个很有意思的案例,有个美国人叫James做了一个实验想要测试一下信仰哪个宗教的人是最有善心的。
所以,他就假装成流浪汉,在地上放了很多碗,每个碗前面对应着不同的宗教名字。走过的路人,可以根据信仰的不同,把钱放在对应的碗里。
比如说,抖音现在日活已经达到8亿,增长已经不明显了。因此,今年抖音很重要的行动就是切入细分领域。像张同学的爆火,就是抖音的尝试。
创业也是一样。广州有一家专门做牙膏的企业,它的牙膏跟一般的牙膏不同,有椰奶味的,可可味的,酸奶味的等等。因为企业老板发现,有一批年轻人不再只关心刷牙的功能性,还想要刷牙时有一个好心情。于是就果断创业,研发了一系列特殊气味的牙膏,市场反响也很好。
现在细分市场到底处在什么周期。是从0到1,还没有完成产品可行的周期,还是已经到了快速增长的阶段,还是已经到了成熟期。
细分市场里的用户到底要解决哪些问题,他们的主要痛点是什么?这帮助我们找到了什么切入的机会点?
项目期间,我们研究了一下中国的咖啡市场。近几年,中国的咖啡市场整体是在高速增长的,其中便捷快咖啡品类市场略微缩小、品质快咖啡增速明显。
品质快咖啡,就是挂耳咖啡、、咖啡原液等。这些东西制作比较方便,品质也明显比速溶咖啡好。
我们当时拉了天猫的品类数据,发现增长最快的是咖啡原液。因此,我建议可以首先聚焦咖啡原液品类。
另外,我们不仅要知道市场是不是在增长,增速有多快,规模有多大,还需要知道背后的原因。这可以帮助我们更好地洞察用户的需求和痛点。
随着中国经济的发展,消费者的收入增加了,加上咖啡馆越来越多,星巴克、瑞幸、猫耳等咖啡馆在各大城市的大街小巷随处可见,消费者培养了喝咖啡的习惯。
这里有个很重要的背景。因为当时咖啡原液都是在日本生产的,成本非常高,我们聚焦在咖啡原液的前提是它能够实现国产化。
如果3个月内能实现国产化,这家企业的成本就能够降低20%-30%,就可以拿出更多的钱来做营销和投放,从而趁着咖啡原液品类增长的东风,实现企业的营收增长。
因此,最近他们又把战略做了调整,从原先聚焦咖啡原液,转到了挂耳咖啡和咖啡豆上面。这两个品类,企业做了营销尝试后发现是赚钱的。
但是,这不意味着企业彻底放弃咖啡原液,只是在积蓄力量,等待咖啡原液的国产化落地,再把聚焦点转回到咖啡原液上面。
所以对于中小企业来说,战略不是一成不变的,而是要不断地观察战略的前提条件是否有变化,来判断战略是否需要调整。